Hva slags leverandør er merkevareeskorten din?
For merkevarer er kontinuerlig tilgang til høy kvalitet, lav pris, rettidig levering av produkter og tjenester utover forventningene det evige målet for anskaffelsesarbeid. For å nå dette målet må vi ha gode og lojale leverandører. Den såkalte overlegen er at leverandøren kan gi oss høykvalitets, lavpris, rettidig leveringsprodukter og tjenester som overgår forventningene; den såkalte lojaliteten er at leverandøren alltid ser på oss som den første kunden, alltid tar våre behov som retning for kontinuerlig forbedring og støtter oss urokkelig selv når vi møter vanskeligheter.
Men i noen virksomheter er realiteten at gode leverandører vanligvis ikke er lojale, og lojale leverandører er vanligvis ikke gode nok, så stadig utvikling og endring av leverandører har blitt et hjelpeløst valg for disse virksomhetene. Resultatet er at kvalitet, pris og leveringsdato svinger ofte, og tjenesten er god og dårlig fra tid til annen, selv om de aktuelle avdelingene har det travelt, kontinuerlig tilgang til høykvalitets, lavpris, rettidig leveringsprodukter og tjenester som overgår forventningene er alltid utenfor rekkevidde.
Hva forårsaker det? Jeg tror det av de grunnleggende årsakene kan være at disse foretakene ikke finner leverandører som matcher dem og ikke innser at når attraktiviteten til merkevarene deres ikke er sterk nok, forfølger de blindt leverandører med betydelige midler, stor skala og forsvarlige styringsmekanismer. .
Men ikke velg egnede leverandører og kan få merkevarene deres til å vokse og beskytte seg selv.
Hvordan kan vi som merke finne en passende leverandør?
Utvalget av leverandører bør følge prinsippet om "passform".
Merkevarens attraktivitet for leverandører bestemmer leverandørenes lojalitet til bedrifter. Ved valg av leverandører bør merkevarer også ta hensyn til å «matche hverandre og elske hverandre». Ellers er samarbeidet enten ubehagelig eller ikke over lengre tid. Når vi velger leverandører, bør vi derfor velge den "riktige" leverandøren fremfor den "beste" leverandøren i henhold til den faktiske situasjonen, slik som vår skala, popularitet, kjøpsvolum og betalingsevne.
1. Den såkalte passende.
Først:leverandørens produktstruktur tilpasser seg våre behov;
Sekund:leverandørens kvalifikasjoner, FoU-evne, kvalitetssikringsevne, produksjonskapasitet og kostnadskontrollevne kan oppfylle våre krav;
Tredje:leverandøren ønsker å samarbeide med oss i lang tid og er villig til å kontinuerlig forbedre våre krav. For det fjerde er vår tiltrekning til leverandører sterk nok til at det er mulig å kontrollere dem effektivt i lang tid.
2. Evalueringen av leverandører bør ta hensyn til leverandørenes utviklingspotensial.
Eksisterende kapasitetsevaluering er det grunnleggende elementet for å evaluere leverandører, for eksempel kvalitetssystemsertifisering, FoU-evne, kvalitetskontrollevne til designprosessen, produksjonskapasitet, produksjonsorganisasjonsmodus, kvalitetskontrollevne for logistikk og produksjonsprosess, kostnadskontrollevne, eksisterende marked, service til det eksisterende markedet, produktsporbarhet, leverandørstyringsevne og så videre. Men for å velge et passende treningsobjekt er det ikke nok å evaluere den eksisterende kapasiteten, den må også evaluere utviklingspotensialet, og dets utviklingspotensial bør være en nøkkelfaktor ved å bestemme treningsobjektet. Når dagens evne og utviklingspotensial ikke kan være tilgjengelig samtidig, prioriter leverandører med godt utviklingspotensial.
Generelt bør evalueringen av utviklingspotensialet til leverandørene inkludere følgende aspekter:
(1) Den høyeste beslutningstakeren av leverandører er en «forretningsmann» som er ivrig etter rask suksess og rask profitt, eller en «entreprenør» med en langsiktig visjon.
(2) Om utviklingsretningen til leverandørene er i samsvar med våre utviklingsbehov, om det er en klar strategisk plan, og om det er spesifikke handlingsplaner og registreringer for å oppnå strategisk planlegging.
(3) Om leverandørens kvalitetsmål er klare og handlingsplaner og registreringer for å nå kvalitetsmålene.
(4) Om leverandøren har en oppgraderingsplan for kvalitetssystem og om det eksisterende kvalitetssystemet virkelig er implementert.
(5) Hvorvidt kvaliteten på den eksisterende staben til leverandører kan møte behovene til utviklingen av deres bedrifter, og om det er en mellomlang og langsiktig utviklingsplan for menneskelige ressurser.
(6) Hvorvidt de eksisterende styringsmidlene til leverandører kan møte behovene til utviklingen av deres virksomheter og om det finnes forbedringsplaner.
(7) Hva er leverandørens sosiale omdømme og om de tilknyttede leverandørene har tillit til det.
(8) Hvorvidt det vesentlige arbeidet med leverandørbedriftsledelse er solide og forbedringsplaner.
3. Ledelsen av leverandører bør være «en kombinasjon av nåde og makt», med like stor vekt på kontroll og hjelp.
Standardmetodene for leverandørstyring er: overvåke leverandørens forsyningsytelse, evaluere leverandøren i henhold til overvåkingsresultatene, utføre hierarkisk ledelse, belønne og straffe de dårlige, og rette opp de ukvalifiserte elementene; regelmessig revurdere leverandører, justere innkjøpstiltak i henhold til evalueringsresultatene, og eliminere udyktige leverandører.
Dette er et etterfølgende kontrolltiltak, som er nyttig for å forhindre gjentakelse av samme feil. Likevel er det ikke nødvendigvis opplagt å unngå feilene og forbedre leverandørenes evne.
Innleggstid: Jun-01-2022